所有失敗，都是因?yàn)槿瞬恍?/p>
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2018-11-05 16:15
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職場(chǎng)八卦
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所有的事業(yè)都是人干出來(lái)的，企業(yè)要想發(fā)展，人是第一位的，人才的培養(yǎng)更是關(guān)鍵。人力資源講究選、育、用、留，“選”對(duì)應(yīng)招聘，“育”對(duì)應(yīng)培訓(xùn)，“用”和“留”則是考驗(yàn)各級(jí)部門主官的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。到底該怎么做，本文給出了幾點(diǎn)建議。
招人定天下
十幾年前，我應(yīng)邀到四川的新希望集團(tuán)，給來(lái)自全國(guó)各地的幾百位集團(tuán)及各子公司分公司高中層講授“跨越式戰(zhàn)略”。我當(dāng)時(shí)在培訓(xùn)中講了這么兩個(gè)觀點(diǎn)：
一個(gè)觀點(diǎn)是，“公司一把手要做公司的首席人力資源官，各級(jí)業(yè)務(wù)部門一把手要做本部門的首席人力資源官”；
另一個(gè)觀點(diǎn)是，“招聘重于培訓(xùn)，培訓(xùn)重于考核”。
聯(lián)想的柳傳志就很重視招人找人。他說(shuō)管理就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。他把“建班子”放在“定戰(zhàn)略”的前面。
央企老帥寧高寧也認(rèn)為招聘比培訓(xùn)重要，因?yàn)?，“我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來(lái)的。只有他的性格、特點(diǎn)里面有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來(lái)”。所以需要通過(guò)外部招聘與內(nèi)部招聘把這些有特質(zhì)的人尋找出來(lái)。
在阿里巴巴從成立到公司增加到500人的這個(gè)階段，馬云都親自面試每一個(gè)應(yīng)聘者，包括管理人員、技術(shù)、銷售、前臺(tái)接待、保安。后來(lái)發(fā)展到天下無(wú)人不知的阿里，其中發(fā)揮過(guò)重要作用的人物，不少都出自馬云招聘的這批人。
馬云從自己的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，“公司會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間，在評(píng)估員工的表現(xiàn)和應(yīng)得的年終獎(jiǎng)上，評(píng)估過(guò)程也耗費(fèi)了大量的精力和金錢。但是我認(rèn)為，更多的時(shí)間應(yīng)該花在招聘一個(gè)人上，如果‘料’取錯(cuò)了，入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒有用。只有取對(duì)‘料’，再加上嚴(yán)格的訓(xùn)練，才有可能收獲好的人才。”
“所以請(qǐng)記住，多花點(diǎn)時(shí)間在招聘上是極其關(guān)鍵的事情，招聘是最大的投資?！?
有的人總是抱怨政策的變化、技術(shù)的變化、成本的變化、市場(chǎng)的變化、消費(fèi)者的變化導(dǎo)致了企業(yè)的困難與失敗。其實(shí)不管什么時(shí)代變化都會(huì)發(fā)生，不管發(fā)生什么變化，都既有被變化淘汰的人，又有視變化為機(jī)遇、適應(yīng)變化而成功的人。
我認(rèn)為，困難與失敗不能怪形勢(shì)變化，都是因?yàn)槿瞬恍?。而人不行的源頭在招人、找人、選人、淘汰人。
現(xiàn)在的一些小企業(yè)老板，公司還沒做大就把招聘推給人力資源部門了，自己忙著開會(huì)與做銷售、公關(guān)。這實(shí)質(zhì)上是抓小放大，把自己降級(jí)使用，做了不該做的事。
對(duì)老板而言，你不重視招人、找人、選人，沒有把足夠多的時(shí)間與心思放在這上面，就會(huì)使公司的人不行，他們就干不成事，或干不好事，最終還需你去替他們?nèi)ジ伤麄冊(cè)摳傻氖?，然后使你更沒時(shí)間去招人、找人、選人，結(jié)果形成了惡性循環(huán)。
招不到人才，只是因?yàn)橥度氲木€不夠多
雷軍是位多次創(chuàng)業(yè)的老司機(jī)，在創(chuàng)辦小米時(shí)把頭等大事定在親自招聘上。
他說(shuō)：“首要的一個(gè)，就是找人。我有個(gè)觀點(diǎn)，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。無(wú)論什么樣的企業(yè)，找優(yōu)秀的人都很困難。解決這個(gè)問(wèn)題只有兩種辦法：一、花足夠的時(shí)間找人，至少 70%；二、把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示未來(lái)的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，筑巢引鳳！”
他釆取的辦法其實(shí)挺“笨”的，把想找的人列個(gè)名單，然后一個(gè)個(gè)去談。
雖然這樣做失敗的比例很高，但他拼韌勁，不放棄。雷軍說(shuō)：我相信事在人為，創(chuàng)業(yè)者招不到人才，只是因?yàn)橥度氲木€不夠多。
他為了找到一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師，連續(xù)打了 90 多個(gè)電話。為了說(shuō)服他加入小米，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整 12 個(gè)小時(shí)。
創(chuàng)業(yè)時(shí)期他每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)招募人才，前 100 名員工每名員工入職都是雷軍親自見面并溝通的。這樣招進(jìn)來(lái)的人，都是真正干活并想做成一件事情的人，所以非常有熱情，會(huì)有一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。
最重要的不是招聘人而是吸引人，不要過(guò)早地下放招聘權(quán)力
曾任阿里巴巴集團(tuán)副總裁的衛(wèi)哲在2006年剛?cè)ゾ腿蔚臅r(shí)候，詢問(wèn)人力資源部門的負(fù)責(zé)人：我們工程師、銷售的離職率有多少？答復(fù)是離職率10%，是一個(gè)月10%，年化120%，一年換一遍。
衛(wèi)哲再問(wèn)：?jiǎn)T工流失率這么高，那最后采取什么措施沒有??？
他了解到所謂采取的措施是，為了杜絕員工流失率，公司把流失率定了個(gè)指標(biāo)，作為各級(jí)HR 與各級(jí)干部的KPI考核。效果怎么樣呢？結(jié)果是還不如不定這個(gè)KPI。為什么呢？該留的一個(gè)沒留，該走的一個(gè)沒走。
衛(wèi)哲回憶說(shuō)：我們做了一個(gè)診斷，為什么員工的流失率這么高？核心只有一句話：人力資源的源頭——招聘，出了問(wèn)題。就是過(guò)早地下放招聘權(quán)力。
推行一把手跨級(jí)招人
在跨國(guó)公司，至少在堅(jiān)持跨兩級(jí)招人，有的公司還釆取跨四級(jí)招人。比如，某公司大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管下邊是普通的銷售或者客服。跨四級(jí)招人，就是一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。
降1-2級(jí)招聘人才
什么叫降級(jí)招人呢？公司要招一個(gè)愿意給每月1萬(wàn)元薪酬的人，就從3000-4000元月收入的應(yīng)聘者里面去找。這個(gè)新人來(lái)了之后，就會(huì)特別感謝并珍惜這個(gè)公司給他這個(gè)機(jī)會(huì)。
降1-2級(jí)尋找人才，從3000-4000元月收入的應(yīng)聘者里面去找能干每月拿1萬(wàn)元薪酬的事的人，難度會(huì)大一些，工作量會(huì)大一些，但是值得。
在HR源頭上提升公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，表面上看是產(chǎn)品與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)；
人才競(jìng)爭(zhēng)的源頭在招聘上，一把手坐鎮(zhèn)這個(gè)源頭要比讓中層管理者操刀更有優(yōu)勢(shì)。
一是一把手親臨現(xiàn)場(chǎng)，可直接了解人力資源市場(chǎng)情況，快速而準(zhǔn)確地調(diào)整人力資源政策；二是了解應(yīng)聘者全面情況與個(gè)別特點(diǎn)，可現(xiàn)場(chǎng)一對(duì)一解決問(wèn)題。三是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的吸引力。
雷軍講過(guò)一個(gè)小故事：
在創(chuàng)業(yè)時(shí)的三個(gè)月的時(shí)間里，我見了超過(guò) 100 位做硬件的人選，終于找到了負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士。第一次見面的時(shí)候，我們本來(lái)打算談兩個(gè)小時(shí)，從中午12點(diǎn)到下午2點(diǎn)，但一見如故，一直談到了晚上12點(diǎn)。
后來(lái)，他告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我跟他說(shuō)，必要的時(shí)候，我可以去站柜臺(tái)賣手機(jī)。所以，創(chuàng)始人到底有多想做成一件事情，在聊的過(guò)程中對(duì)方也在判斷。
最重要的不是招聘人而是吸引人
公司在招聘中要注重打造雇主品牌。不但要面對(duì)用戶市場(chǎng)樹立產(chǎn)品品牌，還要面對(duì)人力資源市場(chǎng)打響雇主品牌。塑造雇主品牌要言行一致，否則說(shuō)一套做一套，好不容易招進(jìn)來(lái)的新員工也會(huì)知道真相后辭職走人。
塑造雇主品牌還要重視員工價(jià)值問(wèn)題。要考慮：在一家公司里員工可以長(zhǎng)期為公司服務(wù)，原因是什么？一是要重視滿足員工的物質(zhì)需要與精神需要；二是要重視滿足員工對(duì)工作價(jià)值、工作意義的需要。
聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人決定大公司的成敗
馬云以前有一個(gè)下屬，擔(dān)任一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，人很好，但是招進(jìn)來(lái)的員工都不靠譜，全軍覆沒。
馬云從這件事上得出來(lái)的結(jié)論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來(lái)的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。
馬云認(rèn)為：聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請(qǐng)了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯(cuò)誤的人。
大公司里面最容易生長(zhǎng)的就是白兔，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時(shí)滅掉，就會(huì)拖垮公司。因?yàn)榇_實(shí)有一些人意識(shí)到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以后，就會(huì)發(fā)揮一些“其它的作用”，他們?yōu)榱司S持公司原有境況會(huì)招來(lái)一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)，很多公司就是因此而倒閉的。
而一位出色的人才，能頂50名平庸的員工。
一個(gè)優(yōu)秀伙伴加入，能夠幫整個(gè)團(tuán)隊(duì)解決重大問(wèn)題。優(yōu)秀的人往往能產(chǎn)生這樣大的能量，靠一個(gè)人就能夠推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)。
蘋果創(chuàng)始人喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名”。
決定選人、留人及辭退員工的兩大思維
決定選人、提撥干部、留人及辭退員工的兩大思維維度：
一是價(jià)值觀匹配維度，就是講員工價(jià)值觀與公司價(jià)值觀匹配與符合的程度；
二是業(yè)務(wù)能力與績(jī)效維度，指員工能力與績(jī)效水平的高低。
雷軍便是按以上兩個(gè)思考維度來(lái)招人選人的。他說(shuō)：
“曾經(jīng)有一個(gè)理想人選，一個(gè)星期談五次，每次平均 10 個(gè)小時(shí)，前后談了 3 個(gè)月，一共談了十七八次，最后一刻，這個(gè)人對(duì)于股份“無(wú)所謂”，我還是比較失望，發(fā)現(xiàn)他沒有創(chuàng)業(yè)精神，不是那種我想要的人”。
“我找人的兩個(gè)要素：一、要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個(gè)決策非?？?。我要放心把業(yè)務(wù)交給你，你要能實(shí)打?qū)嵶龀龀煽?jī)來(lái)。二、要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會(huì)有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力”。
企業(yè)可以采取“360度問(wèn)卷調(diào)查或訪談”及“關(guān)鍵行為觀察法”，按照以上兩大維度來(lái)評(píng)估員工，這樣能夠?qū)T工分出五個(gè)層次，由此決定釆取相應(yīng)對(duì)策。
員工的五個(gè)層次：
最低層次的員工，即價(jià)值觀與能力或績(jī)效都評(píng)分最低。如果在招聘中遇到這類人，那么應(yīng)篩選去掉，避免其混進(jìn)來(lái)；如果在內(nèi)部考核中發(fā)現(xiàn)，就要果斷辭退。
第二層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分很低，但能力績(jī)效都評(píng)分較高。有人說(shuō)這種人屬“疑人”，應(yīng)該“疑人不用”。我認(rèn)為，這種人不是一概不能用，可以有監(jiān)督地使用，但不可重用。
第三層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分較高，但能力績(jī)效都評(píng)分較低。對(duì)這類員工，在決定取舍去留之前，應(yīng)該給予三個(gè)機(jī)會(huì)：或留用觀察，或培訓(xùn)輔導(dǎo)，或換崗試用。
第四層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都比較高但都不突出。在一個(gè)公司里，這一類員工應(yīng)占多數(shù)，才是一種合理與健康的狀況，公司績(jī)效才能勢(shì)態(tài)良好與穩(wěn)定地發(fā)展。
第五層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都很高。得到這種員工是老板和企業(yè)的福氣，應(yīng)該破格重用。如果達(dá)到這個(gè)水平的員工，在企業(yè)中占到10%以上，那么公司將擁有較大的進(jìn)一步發(fā)展的潛力。
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